L’arte della Guerra è come l’arte di scegliere gli uomini

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LE PROFESSIONI EMERGENTI
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L’arte della Guerra è come l’arte di scegliere gli uomini

Presentazione del libro “Il General Manager – Giovanni Battista Bianchi d’Adda negli anni 1774-1814” / Socrea – Palazzo Visconti

EGIDIO GARBELLI - Fondatore Sintex - Presidente Eurolabour

EGIDIO GARBELLI – Fondatore Sintex – Presidente Eurolabour

Buongiorno a tutti, grazie di essere intervenuti a questa presentazione. Perché un libro sul Generale? Perché secondo noi ci sono molte affinità fra un Generale e dei Manager d’azienda.

Queste affinità sono facilmente individuabili: un Generale deve creare una squadra, deve creare una mission, deve comandare degli uomini, deve impostare una strategia e deve impostare una tattica e quindi deve fare tutta un’attività per ottenere successo. E ottenere successo dal punto di vista di un esercito, che sia un esercito organizzato, che sia anche un’invasione barbarica, vuol sempre dire coordinare uomini. Quindi vuol dire applicare certe tecniche che ci vengono vendute in tanti modi, ma sono sempre tecniche di gestione e di conduzione di uomini.

A me capitato di avere fra le mani il testo di un personaggio del 1700 che ha vissuto in un’epoca interessante perché ha vissuto la formazione degli Stati europei, la nuova regolamentazione che vale ancora oggi, passando attraverso gli Stati precedenti alla Rivoluzione Francese, la Rivoluzione Francese e la Repubblica Cisalpina. E’ stato un momento molto interessante per l’Italia e per l’Europa e quindi ci dà l’occasione di vedere due aspetti: di vedere come lo scenario cambia, perché se si legge questo libro si scopre che lo scenario nel giro di cinquant’anni è totalmente cambiato; i tempi sono stati molto tumultuosi e questo avviene anche oggi perché anche oggi lo scenario continua a essere cangiante. Vi do’ solo un dato. Quando Meucci ha inventato il telefono, dall’invenzione del telefono all’applicazione del telefono sono passati quindici anni. Quando è stato inventato il fax, dall’invenzione del fax all’applicazione del fax è passato un anno e mezzo. Oggi, a certe ricerche e quindi a certi risultati passano dei mesi. Il mondo industriale sta cambiando in modo vorticoso e quindi bisogna avere in azienda della gente che è capace di un pensiero, che non è solo un pensiero razionale, ma è anche un pensiero di ricerca del nuovo, di critica di quello che avviene, di analisi di punti di forza e punti di debolezza concorrenti. E’ un po’ come ‘un Generale alla guerra’: l’azienda oggi vive una realtà internazionale che è molto meno protetta di prima e quindi è una realtà in cui bisogna tirar fuori tutte le arti della guerra per riuscire ad avere una certa vittoria. Il parallelo fra un Generale del 1700 che ha lavorato per tre multinazionali: prima ha lavorato per gli austriaci, poi per i francesi, poi per la Repubblica Cisalpina e poi ha lavorato di nuovo per gli austriaci. E questo la dice lunga perché se lo identifichiamo come un manager, è un manager che ha saputo creare valore aggiunto, che ha saputo darsi una cultura e una preparazione che gli altri gli hanno riconosciuto.

Oggi i manager hanno una crisi d’identità, hanno il problema di tenersi aggiornati culturalmente e tecnicamente, tant’è che il discorso della formazione è un discorso che in questo momento sta passando su tutte le scrivanie che contano. Quindi ho visto in questo parallelismo l’occasione per proporre un libro interessante – forse un po’ difficile perché attraversa un periodo storico un po’ complicato – però permette di trarre spunti per quello che adesso andremo a dire sul discorso del management.

Walter Passerini - Giornalista e docente universitario

Walter Passerini – Giornalista e docente universitario

Sono giornalista, un osservatore, in particolare del lavoro e delle imprese e quindi anche del lavoro dei manager. Ringrazio il dottor Garbelli ormai diventato anche lui una multinazionale dei servizi alle imprese: Eurolabour. Andranno in Borsa perché la dimensione globale alla fine impone quasi a fare delle guerre su ‘fronti internazionali’, ma vi dico subito come premessa che io sono un pacifista, lo dico proprio perché faziosamente sono contro le guerre. Vedo che in questo Paese di guerre ve ne sono davvero tante, vedo soprattutto delle crociate, delle guerre antiche in fondo, guerre fra integralismi, l’uno contro l’altro armati. Oggi abbiamo coniato questo termine “bipartisan” per dire un po’ all’uno un po’ all’altro, facciamo qualcosa insieme ma in fondo questo è un Paese estremamente litigioso. Cominciamo a litigare nelle assemblee condominiali, litighiamo nelle imprese, litighiamo sui mercati, litighiamo tanto, litighiamo prevalentemente sul condominio – ve lo voglio portare come annotazione perché voi sapete che i tre quarti delle cause che giacciono nei nostri tribunali riguardano il tema della convivenza immobiliare degli italiani -. Ma non è tanto a queste guerre che mi voglio riferire quanto a quelle guerre, direi ideologiche, che si combattono su molti fronti e che impediscono poi di ragionare sui contenuti. Questo è il limite di molte guerre. Si perdono poi di vista le ragioni per le quali queste guerre sono scoppiate, si fanno guerre furibonde senza esclusione di colpi e in qualche caso noi potremmo chiedere ai contendenti: ‘ma perché avete fatto scoppiare questa guerra?’. Qualcuno se l’è dimenticato però continua a guerreggiare. Ovviamente è un paradosso il mio per arrivare al secondo punto. Di solito c’è una legge bronzea delle guerre che dice: “Le guerre le dichiarano i pazzi, le fanno i buoni, le usano gli spregiudicati” le descrivono i giornalisti, gli storici e altri fior di professionisti che descrivono – standone fuori possibilmente – queste guerre. Qualcuno dice che la terza Guerra Mondiale non c’è ancora stata. Io credo che sia in corso ormai da diversi anni e che non è fatta soltanto di conflitti e di microconflitti – abbiamo visto di recente la Jugoslavia. Abbiamo visto e continuiamo a vedere una guerra infinita che è quella palestinese-israeliana, la guerra del Medio Oriente, tante sono le guerre in corso – ma poi ci sono queste nuove guerre economiche che sono scoppiate, che certamente ci sono sempre state ma – nelle dimensioni di oggi – le guerre economiche-finanziarie e monetarie internazionali sono una cosa abbastanza diffusa ormai. Non che non ci fossero nel passato, ma la guerra dollaro-euro, per esempio, è una guerra quotidiana. Tutti i giorni bisogna andare a vedere le quotazioni delle Borse internazionali e delle monete per capire chi quel giorno l’ha vinta o l’ha persa e devo dire che l’euro ne sta prendendo non poche di batoste. Poi certamente se vogliamo ci sarebbero anche quelle guerre che non si combattono abbastanza, che sono le guerre contro le ingiustizie sociali, contro la povertà, contro l’Aids di cui oggi ricorre una giornata mondiale, e contro la fame, e sono guerre però che bisognerebbe combattere con maggior decisione. Certamente ci sono le guerre anche ‘nelle’ aziende, ‘dentro’ le aziende anche perché quello che insegnano nelle Business School – e qui veniamo ai temi forse un po’ più vicini a noi – spesso non corrisponde alla realtà della conduzione d’impresa. Nelle Business School, che non sono scuole di guerra, si insegnano i logaritmi gestionali, si insegnano sostanzialmente la razionalità economica, i fenomeni d’impresa così come i fenomeni economici sono improntati a una grande armonia, a un concetto di armonia, di evoluzione, di progresso, di razionalità. Non c’è nessuna organizzazione al mondo come l’impresa a essere del tutto razionale. Non si conducono né si vincono le battaglie d’impresa con quello che ci insegnano nelle Business School, con quello che ci insegnano sul tema della razionalità. Si è ormai scoperto – qualche Business School un po’ più attenta l’ha scoperto – che le imprese aziendali, le guerre aziendali si vincono se si riesce a motivare le persone, e la motivazione delle persone non avviene attraverso canali, percorsi e incentivi razionali, il danaro sicuramente lo À¨, ma ormai si è capito che per motivare le persone il danaro non è assolutamente più una variabile unica e indipendente. Per motivare le persone bisogna puntare su altre leve. Per esempio su sensi e significati di appartenenza: a quella missione d’impresa, a quella cultura d’impresa, a quella gestione d’impresa e non c’è nulla di più o di meno razionale che convincere le persone della giustezza del sogno d’impresa. Poi ci sono delle imprese ovviamente agli ‘eserciti regolari’ e alle ‘guerre per bande’; ci sono tante bande dentro le imprese, c’è una conduzione razionale dell’impresa gestita dalla Line in modo trasparente a cui non corrisponde spesso però la gestione reale delle imprese che vengono gestite da una organizzazione reale e non formale delle imprese, e da ‘gruppi’ di uomini – ‘bande’ non vuole essere solo un termine dispregiativo – da gruppi di persone che senza averne i galloni portano avanti le imprese. Tutti gli studi organizzativi, le organizzazioni di fatto, l’organizzazione reale ormai ci hanno dimostrato che le aziende non funzionano spesso a seconda degli organigrammi stabiliti, ma funzionano perché qualcuno li fa funzionare, perché qualcuno si prende dei compiti che non sono previsti dall’organigramma e li manda avanti. Credo in ogni caso che le imprese debbano ‘vincere’ ma anche saper ‘convincere’. Uso volutamente alcune espressioni un po’ metaforiche perché un conto è vincere – si possono vincere anche certe battaglie ma si rischia di perdere poi le guerre vere che sono quelle di tenere insieme delle persone per raggiungere certi obiettivi -, quindi le imprese devono vincere ma anche convincere, vincere insieme a qualcuno. Questa era solo la premessa di quello che volevo dirvi, adesso vi dico tre cose. Le tre questioni che volevo sottoporsi sono le seguenti. La prima che è in corso una grande guerra che si chiama “la guerra dei talenti”; nel nostro Paese oggi stanno combattendo una guerra dichiarata, non da pazzi in questo caso ma da imprese che sono costrette a far guerra ad altre imprese per accaparrarsi le risorse umane di cui hanno bisogno. La guerra dei talenti è la guerra che sta caratterizzando questa fase di gestione d’impresa. Il management oggi è molto impegnato a rubare le risorse che servono ad altre aziende. E’ una guerra paradossale, se ci pensate, perché è una guerra dove a vincere sono le prede, le cosiddette ‘vittime’, cioè coloro che vengono cacciati, non buttati via, cacciati, ricercati dalle imprese perché molto spesso per accaparrarsi un buon webmaster un’impresa deve pagarlo molto salatamente e quindi vince la guerra con l’altra impresa e se lo porta in casa. Ma questo ha un costo per questa impresa piuttosto elevato, e tutte queste società sono parte in causa, diciamo che fanno una mediazione, cercano di fare delle operazioni di pace o quantomeno di ridurre i costi e scegliere bene, in modo che la guerra del talento venga poi vinta sul serio, dia dei risultati. Lo vediamo nella net economy, non uso il termine new economy perché new e old mi fanno sorridere: new e old c’è sempre stato, c’è sempre stato un old a cui contrapporre un new nella vita del mondo delle imprese, parliamo di net economy semmai o di ‘economia delle conoscenze’ che forse sarebbe più corretto. Ma da queste guerre dei talenti noi vediamo per esempio due tematiche importanti: c’è nel nostro Paese una guerra tra giovani e adulti, bisogna riconoscerlo. Oggi in Finanziaria avremo dei provvedimenti che tendono a tenere sui luoghi di lavoro le persone avanti con gli anni, vicini alla pensione per ragioni di casse previdenziali: verranno dati degli incentivi alle persone intorno ai 55-60 anni per farle restare al lavoro attraverso sgravi di contribuzione, incentivi e altro. Questo di fatto impedisce almeno per un biennio l’ingresso di un numero significativo di giovani nelle imprese. Quindi c’è una guerra non dichiarata fra giovani e adulti, una guerra fra generazioni che per problemi di welfare, per problemi di contabilità nazionale viene combattuta, tra l’altro, nelle palestre aziendali, nelle imprese. E’ una guerra pericolosissima perché crea una spaccatura fra nuove e vecchie generazioni. Questa è una guerra che noi facciamo anche, consapevolmente o meno, quando per esempio formiamo dei giovani nel nostro Paese ma non diamo a questi giovani la possibilità di utilizzare le conoscenze fino in fondo; formiamo degli ottimi laureati a volte, non è così in generale ma a volte ci capita di formarne anche di molto bravi, poi facciamo di tutto per lasciarli scappare. E’ una strana guerra questa in cui a vincere sono i Paesi stranieri che si accaparrano i nostri migliori giovani, i nostri migliori cervelli che sono costretti a fare all’estero alcune scoperte anche molto importanti e che poi forse noi reimportiamo in Italia dopo un certo periodo. Una strana guerra in cui a perdere siamo noi che perdiamo dei cervelli; la fuga dei cervelli: c’è una guerra intorno ai talenti e ai cervelli. Qui il mio pacifismo credo che crollerebbe volentieri di fronte alla ‘guerra delle competenze’, in questo Paese farei davvero ‘una guerra delle competenze’. Si chiacchiera tanto di istruzione, di formazione, di necessità dell’educazione, si chiacchiera, si chiacchiera, si chiacchiera ma non si fa quasi nulla. Credo che la classe politica in generale sta dando intorno alle vicende della scuola in questo Paese sia una vicenda piuttosto deludente. Non uso aggettivi più forti, mi basta questo, sono deluso dal modo come la classe politica di maggioranza e di opposizione sta gestendo una guerra sulle questioni delle scuola che riduce il valore della formazione nella percezione delle persone. Se questo è il livello a cui facciamo le guerre sulla formazione per cortesia smettiamole immediatamente. L’istruzione, l’educazione, la formazione sono dei patrimoni che riguardano tutti, non una parte rispetto ad un’altra, ed è una guerra che noi dobbiamo fare più decisamente per fare meglio la formazione di qualità nel nostro Paese. Terza questione e concludo, voi sapete che c’è un filone che si chiama di ‘polemologia aziendale’. E’ l’arte o la scienza – perché logos sta più per ‘scienza’ che per ‘arte’ – l’arte o la scienza della guerra applicata all’impresa e si chiama ‘polemologia aziendale’. E’ una disciplina ovviamente inesistente, non è codificata però ha cercato di mescolare il libro di Von Clausewitz sull’arte della guerra, il libro di Sun Zu sull’arte della guerra e altre cose al management. Voi sapete comunque che il management nasce dal militare. Il management nasce tra la fine dell’Ottocento e i primi del Novecento per ragioni militari, di organizzazione degli eserciti e ha nella prima Guerra Mondiale il primo grande campo di espressione di tutte le grandi teorie. Tutti i grandi test di management nascono tra il 1901 quando prende avvento la catena di montaggio nelle fabbriche automobilistiche americane e la prima Guerra Mondiale. In questi quindici anni del Novecento nasce il management, la scienza del management che è una scienza organizzativa fondamentalmente, una scienza di logistica, una scienza di organizzazione e di gestione efficiente. Ebbene, nelle imprese come va la polemologia aziendale? Dentro le aziende la polemologia serviva a prendere il potere, serviva a una persona ad entrare come normale impiegato, diventare funzionario, diventare dirigente e prendere improvvisamente il potere. Ecco, queste guerre per la presa del potere dentro le imprese continuano imperterrite, ovviamente. Nelle imprese si spende più tempo a farsi la guerra l’uno con l’altro piuttosto che a fare i risultati. E’ scontato si sa che è cosÀ¬. All’esterno delle imprese ci sono poi le guerre dei mercati; certamente le imprese per guadagnare fette di mercato debbono combattere con altre imprese e avere degli uomini giusti. Il paradosso che vi voglio sottolineare è proprio questo: nel momento in cui si abolisce la leva obbligatoria, nel momento in cui gli eserciti e le forze armate si convertono alle missioni umanitarie e di pace, al peace-keeping – oggi i nostri ufficiali vanno a scuola di peace-keeping non di guerra -, che le imprese si attardino a occuparsi di guerra mi sembra francamente un po’ démodé quantomeno. Occupiamoci della vera pace che vuol dire conquistare i mercati possibilmente sulla base della qualità. Vinca il migliore senza morti e feriti insomma, quando il prodotto è buono è giusto che vinca e non imponiamo i nostri prodotti pessimi con la forza della pubblicità, ma manteniamo tutte le promesse che facciamo anche quando produciamo dei beni fisici. Soprattutto dobbiamo pensare che la gestione delle risorse, dei talenti anche nel prossimo futuro dovrà fare i conti con le differenze; avremo sempre più persone che hanno delle visioni diverse del mondo del lavoro, dell’azienda, che hanno dei sistemi di valori che non sono più cementati da valori grandi, da valori di massa come c’era forse nel passato, giuste o sbagliate che fossero. Essere tolleranti, gestire le differenze, accettare l’altro con tutto quello che comporta, ascoltare, capire. Questo serve alle imprese per vincere le guerre dei talenti perché le imprese offrono posti ma i giovani cercano significati e spesso non si incontrano. Ci sono giovani che preferiscono star fuori dal mercato del lavoro perché non sanno e non capiscono che senso abbia lavorare per un’impresa e cercano senso della mission, cercano significati profondi, cercano dei valori e non soltanto dei posti o dei danari. Se sappiamo comunicare bene che tutto il lavoro ha dignità, quello più umile e quello più importante hanno pari dignità, se sappiamo comunicare bene questo, credo che riusciremo davvero a vincere tutte le nostre battaglie ma soprattutto riusciremo a vincere la battaglia del sapere e delle competenze.

Il dottor Passerini ha aperto un problema molto interessante, molto attuale e molto dibattuto, ed è il discorso dei manager.

Noi che siamo in mezzo al cosiddetto ‘mercato dei manager’ abbiamo da una parte i datori di lavoro che vogliono certe competenze, e dall’altra parte abbiamo persone che offrono certe competenze. Qui bisogna incominciare ad intenderci su cosa vuol dire essere un manager: essere un manager non vuole dire tanto essere catalogato con un contratto di dirigente perché questo è troppo limitativo. Noi dobbiamo cominciare a pensare in modo moderno e non in modo vecchio. Non esistono più le divisioni fra dirigenti, il quadro, l’impiegata, l’operaio. L’economia moderna porta certe persone in certe posizioni a gestire certi fenomeni che possono essere giovani, vecchi, manager inquadrati nei modi più strani e possono essere addirittura nei consigli di amministrazione, possono essere persone che non sono neanche dipendenti, ma sono persone con partita IVA perché hanno deciso di gestire la loro vita in un certo modo. Questi manager che sono oggi identificati come aiuti all’azienda a fare certe cose, sono però bistrattati perché la formazione è qualcosa che l’azienda non riesce a gestire. Ma io sono anche d’accordo sul fatto che l’azienda non deve gestire la formazione ma deve essere il manager che si rende vendibile e continua ad essere aggiornato in modo tale da non uscire dal mercato ma continuare a restarci. La formazione è una caratteristica principale del manager, è come un professionista che non deve andare a chiedere all’azienda di formarlo, ma il professionista si deve auto-formare in modo da offrire un prodotto di qualità. Tutto questo in Italia non avviene perché la formazione è disastrata: noi abbiamo una formazione di classe A che sono le università che adesso probabilmente stanno anche cambiando; una formazione di classe B che è invece quella regionale fatta coi fondi sociali europei dove probabilmente non parliamo di una formazione che serve a chi la fa, ma parliamo di una formazione che serve a chi la eroga e quindi serve ai formatori. E’ una formazione che non tiene conto dei bisogni, è una formazione che non è coerente con le necessità. C’è tutto un tema che si sta dibattendo e che in altre parti probabilmente è già stato risolto, in Francia è già stato risolto con un obbligo da parte delle aziende, quindi con un accordo fra le parti in cui una parte del salario è destinato alla formazione, dopodiché il manager sceglie come farsi la formazione. Ma non è in questo caso l’azienda che manda il manager a fare la formazione, quindi è un discorso che anche noi dobbiamo riuscire a gestire in modo razionale evitando di sprecare una serie di soldi che ci vengono finanziati anche dalla Comunità e che vanno in formazioni strane e non utilizzabili. Poi abbiamo il discorso fra i giovani e i vecchi. Ho detto prima che i manager non sono quelli che si chiamano dirigenti ma sono quelli che aiutano l’azienda a fare certe cose e quindi possono trovarsi in qualsiasi fascia. Purtroppo fra i giovani e i vecchi c’è un problema. Noi diciamo: “l’azienda deve essere flessibile”, dopodiché diciamo che questa flessibilità se la devono giocare solo i giovani. E’ solo il manager nuovo o chi non è manager inteso come dirigente d’azienda che deve essere pagato in base ai risultati, che deve subire i problemi della cosiddetta ‘flessibilità’. Il manager invece che è abituato ad essere una persona che gestisce i poteri in azienda e al limite si diverte a fare la guerra anziché andare a trovare le soluzioni, è la persona che fa pagare ad altri questo. Allora secondo me bisogna ripensare il modo di vivere questo tipo di discorso andando anche a smontare – so di essere impopolare – certi ‘vantaggi’ che sono vantaggi di una piccola parte a fronte di ‘svantaggi’ di una grossissima parte. E’ un discorso di tipo sociale, un discorso fra categorie, e non solo, è un discorso anche fra giovani e anziani. Non lo so qual è il verdetto che verrà dalle contrattazioni, ma so che se noi non riusciamo a superare il concetto che da una parte esistono ‘n’ sigle aziendali o ‘n’ confederazioni aziendali, l’agricoltura anziché l’industria, anziché il commercio, anziché la new economy, anziché il pubblico impiego, e dall’altra parte esiste la confederazione dei manager dell’azienda commerciale, la confederazione dei manager delle aziende industriali e così via, noi abbiamo giocato in questo caso a continuare a incasellare problemi e a dare una identificazione a dei problemi anziché risolvere il discorso del manager come aiuto all’azienda. L’azienda non può andare avanti tanto ad essere determinata da questo stato di cose. O arriva il momento in cui si incominciano a smontare e si fa un libro bianco anche sul discorso del lavoro e dei manager, altrimenti sono convinto che noi probabilmente non solo qualche battaglia ma anche qualche guerra la perdiamo e gli altri non stanno ad aspettarci.

Una sollecitazione che lei mi dà è la seguente: che rapporto c’è oggi e che rapporto ci potrà essere nel futuro tra il nucleo centrale delle risorse aziendali gestito da contratti collettivi nazionali di lavoro sia per i dirigenti che per il personale esecutivo, la quantità e qualità delle risorse fluttuanti? Quindi, un conto è la cassa rigida del corpus lavorativo e le costole fluttuanti che girano ormai intorno alle imprese, che in certi casi arrivano anche al 30-40% fatte da lavoro a tempo, interinale, contratti a tempo determinato, outsourcing, consulenti, collaboratori. In che misura si acquisiscono competenze di questo genere attraverso forme che comunque tendono a tener fuori dalla linea del potere queste risorse, quando poi queste risorse sono qualitativamente spesso le più critiche, le più strategiche? Certo, sono risorse che io acquisisco e di cui mi posso liberare facilmente, forse questo è il tema: l’impresa in una fase di incertezza preferisce far entrare, attraverso contratti flessibili, il personale, proprio per non doverselo tenere. Tra l’altro però scopro un’altra cosa che è il contrario di questa: il fatto che l’interinale è diventata la palestra per fare le assunzioni a tempo indeterminato. Sto vedendo che come tutti questi rapporti a tempo in realtà servono come fidanzamento per conoscersi fra un’impresa e una risorsa e poi per comprarlo perché se il 70% dei rapporti a tempo con una certa continuità diventano fissi, allora vuol dire cheè uno strumento che serve al reclutamento e alla selezione del personale. Da questo punto di vista quindi bisogna, anche quando si parla di part-time – questo vale per le donne -, non si deve pensare soltanto agli aspetti positivi, nell’immediato, di certi contratti flessibili. Anche con il part-time per esempio, che risponde a esigenze personali e in particolare delle donne, il rischio di una donna che fa part-time che magari prima era a tempo indeterminato e poi si è messa in part-time è quella di non tornare più indietro. La reversibilità di rapporti a tempo diverso da quello tipico rischia a volte di marginalizzare certe figure. Che rapporto c’è oggi e ci sarà sempre di più nel futuro fra contrattazione collettiva e contrattazione individuale? Anche qui, non facciamo le crociate, le guerre ideologiche e così via, ma credo che lo strumento dei contratti nazionali erga omnes, a prescindere dalle situazioni specifiche, a prescindere da certe situazioni individuali, siano uno strumento desueto, uno strumento che può andar bene per non andare oltre certe soglie al basso, il grosso dei lavoratori, dei collaboratori e così via, ma da un certo punto, da una certa linea in avanti il contratto debba essere fatto tra una persona e un’impresa, questo soprattutto nella net-economy. Non sto parlando di far sparire il contratto nazionale, sto solo dicendo che il contratto nazionale andrebbe integrato a forme di relazione sindacale – anche individuale – proprio per riconoscere che ci sono delle professionalità specifiche e particolari che non possono essere riconosciute da nessun contratto.

Questo è tanto vero che quando noi facciamo selezioni per delle aziende multinazionali che devono aprire qualcosa in Italia, andiamo a spiegare loro quali sono i livelli contrattuali, quali sono i diritti, quali sono le lettere di assunzione da fare, e questi ci guardano come degli zombi perché dicono ‘a me interessa avere un country manager’ poi come lo inquadra, che diritti ha… Noi abbiamo una grossa difficoltà a far capire tutta questa nostra burocrazia o tutto questo nostro incasellamento quando andiamo a offrire certe professionalità nostre ad aziende straniere. Dirò di più, che anche certi imprenditori italiani stanno incominciando a dire ‘io voglio superare certi schemi’ e diventa disponibile a pagare la professionalità e a dare un incentivo sulla base dei risultati, addirittura a farlo entrare nel consiglio di amministrazione anziché a dargli una interessenza nel capitale. Questo vuol dire incominciare a superare certe regole e certe rigidità che probabilmente vanno un po’ scardinate. Non sono qui a dire che bisogna passare al sistema americano in cui ogni persona il contratto lo fa da sè con l’azienda, ed è una cosa da cinquanta pagine in cui si definisce anche come si taglia l’erba del prato se l’azienda gli deve dare la casa, ma da lì ad andare invece a dire che l’incasellamento è tale per cui altre forme, siamo arrivati addirittura a chiamarli ‘contratti atipici’ perché sono forme di lavoro che non sono inquadrati nei cosiddetti contratti di serie A. Credo che qui bisognerà fare qualcosa. Direi che con questo tipo di messaggio possiamo anche dire che consideriamo chiusa la presentazione di questo libro che vi potrà essere utile per capire un pezzo di storia, per capire cosa erano i manager dell’esercito, per avere anche qualche parallelismo fra chi oggi lavora nell’azienda e chi ieri lavorava in una multinazionale della guerra.