Risorse umane nel terzo millennio

LE PROFESSIONI EMERGENTI
05/05/2002
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16/07/2011

Risorse umane nel terzo millennio

Cresce l’instabilità ed emergono i “colletti d’oro” e i “colletti neri”
di Felice Lodigiani

Il tema delle Risorse umane in azienda è sempre stato descritto come elemento fondamentale e strategico di impresa, salvo poi attuare comportamenti dissonanti, rispetto al dichiarato.

Di volta in volta, al mutare delle condizioni socio-economiche, si è sempre tentato di “intercettare” i segnali deboli, per adeguare le politiche del personale alle nuove esigenze proponendo metodi e/o tecniche più o meno originali per ottimizzare questa importante risorsa di impresa. Nella fase pre-bellica si puntò molto sullo sviluppo dei servizi sociali (villaggi aziendali, mense, infermerie, colonie, asili nido in prossimità delle fabbriche, ecc.) per surrogare carenze infrastrutturali del Paese. Nella fase postbellica si tentò – con scarso successo – di introdurre metodologie “pseudo-scientifiche” per gestire le persone, come i test di selezione, la job analysis, oppure la job evaluation o le tecniche di comunicazione interna (house organ) ovvero metodologie di formazione d’aula (studio dei casi, business game, in basket, T-group, ecc.).

Durante il periodo della contestazione (anni Settanta) si tentò di controbilanciare la “contestazione permanente” che aveva permeato il Paese, con una “contrattazione permanente”, discutendo in fabbrica di tutto o quasi, dagli spostamenti in reparto, ai passaggi di categoria, alle promozioni, o ai miglioramenti economici non solo collettivi, ma anche individuali. Nella fase successiva si dovette dar mano alla scure per alleggerire gli organici, ormai ingessati dalle politiche degli anni precedenti, ricorrendo alle varie forme di Cassa integrazione “a perdere”, alla mobilità esterna, ai pre-pensionamenti o alla richiesta di dimissioni (spontanee) in cambio di incentivazioni economiche.

In una libera interpretazione possiamo affermare che, fino alla metà del secolo scorso, il lavoro è concentrato nei luoghi e nei tempi ed è caratterizzato da un forte rapporto di subordinazione; poi inizia una nuova fase che fa evolvere il rapporto “capitale-lavoro” in forme più flessibili e aderenti alle necessità d’impresa.

In periodi più recenti si colloca la ricerca della flessibilità organizzativa (in entrata, durante e al termine del rapporto di lavoro, ma anche flessibilità di luogo e di tempo) per far fronte alla maggiore competitività, figlia della globalizzazione dei mercati.

Nell’ottica della flessibilità aumentano i rischi e le insicurezze ed i cambiamenti radicali nel mondo del lavoro devono far ripensare anche alle forme di tutela, abbandonando – però – la strenua difesa del posto di lavoro “fisso”. Sarà possibile ri-declinare le garanzie tipiche del posto “fisso” con le nuove flessibilità organizzative? L’obiettivo è quella di tutelare certamente ogni forma lavorativa, ma creando nuovi generi di garanzie, con modalità nuove e dando sfogo alla creatività.

Il “mercato del lavoro” odierno è indubbiamente caratterizzato da maggiori opportunità di lavoro, rispetto al recente passato, ma con meno certezze di stabilità. Il quadro che si presenta è, per certi versi, stabile: migliorano i “fondamentali”, ma – al tempo stesso – il contesto è mutevole, evidenziando così una sorta di paradosso.

Oggi le imprese devono prevedere l’imprevedibile e “l’esperienza dimostra come sia praticamente impossibile azzeccare le previsioni, avendo di fronte un futuro caotico e spumeggiante per almeno un decennio, in cui vedremo emergere nuovi re e tramontare vecchi sovrani” (David J. Farber, tecnologo capo della Federal Communication Commission USA, relazione SMAU 2000).

Per maggiore comprensibilità, facciamo alcune considerazioni sui principali temi che caratterizzano il “quadro” generale a quello del personale nello specifico, prendendo lo spunto da una recente ricerca (“Focus – Isper”):

  • la globalizzazione dei mercati e l’esplosione della web-economy sono fenomeni che caratterizzano la svolta epocale della nostra Società;
  • emergono ormai marcatamente delle divaricazioni fra Nord e Sud, fra sviluppo e nuove povertà, tra occupazione ed immigrazione incontrollata. L’occupazione è in lenta crescita e generalizzata, con forme di lavoro flessibile, e con una lenta emersione del sommerso, ma con disoccupazione disomogenea e disallineata rispetto all’offerta;
  • crescono i problemi collegati all’ecologia e all’ambiente che condizionano uno “sviluppo sostenibile” dell’economia, in aggiunta a un cammino incerto verso una “vera” Unione Europea;
  • d’altro canto si segnalano miglioramenti negli indicatori fondamentali, come occupazione ed inflazione.

Da queste poche e sommarie indicazioni di può concludere che l’instabilità sta diventando un elemento permanente e che la società deve sapere gestire tutte le varie forme di diversità che stanno emergendo nei singoli comparti. La risposta la si può trovare in una ulteriore de-regolamentazione o in una ri-regolamentazione della vita sociale? In entrambi i casi potrebbe scatenarsi nella società una nuova fase di conflittualità dai toni decisamente accesi.

La complessità dello scenario generale vede coesistere, quindi, la compresenza di tendenze divergenti e la necessità di ricercare un equilibrio fra opzioni diverse, come: la ricerca dell’efficienza con la flessibilità, la qualità del lavoro con il coinvolgimento e la concertazione, la mobilità con la fidelizzazione del lavoratore.

Che fare – per quanto riguarda l’ottimizzazione delle Risorse umane – di fronte ad un simile scenario, dove la “rivoluzione digitale” è divenuta l’asse portante dell’economia contemporanea, ed influenza tutta la vita aziendale? Inutile tentare di porre regole frenanti alla rivoluzione tecnologica, perché è trasversale e pervasiva e fa cambiare tutto il modo di operare con una velocità impressionante.

Il mondo lavorativo si presenta fluido e stratificato.
Bisogna allora innovare le regole contrattuali e riscrivere il modello di relazioni industriali, che – con ogni probabilità – saranno certamente basate su una sorta di contrattazione decentrata (aziendale?) come sta avvenendo nei Paesi OCSE, unica formula per garantire competitività, crescita e, quindi, occupazione.

In definitiva un modello di share economy che preveda forme avanzate di cooperazione e di collaborazione strategica fra impresa e lavoratori, come auspicato – qualche tempo fa – da Antonio Fazio, Governatore della Banca d’Italia.

Non tutto il “quadro” e, però, omogeneo: il mercato del lavoro si presenta sempre più atipico, instabile e divaricato rispetto alle richieste (professional contro emarginati).

Per i lavoratori portatori di elevate competenze (che potremmo definire i colletti d’oro) o i giovani ad elevata scolarità, le attese di indirizzano verso un lavoro gratificante, con opportunità di crescita professionale, aggiornamento continuo, sviluppo individuale e coinvolgimento. Per questa categoria di lavoratori si è scatenata fra le imprese una “guerra dei talenti” per accaparrarsi le adeguate competenze.

Questi lavoratori non si possono allettare con i soliti strumenti dei bonus e/o dei benefici integrativi, ma attraverso mirate analisi delle loro aspettative (sviluppi di carriera, riscontri sulle loro prestazioni, ecc.). In modo più incisivo si può dire che l’impresa deve meritarsi il lavoro di un “colletto d’oro”.

Al contrario i lavoratori “maturi” o con bassa scolarizzazione concentrano il loro obiettivo – invece – sul garantismo e la monetizzazione del lavoro, mentre per un’altra fascia di lavoratori, quelli precari e marginali (colletti neri), la sopravvivenza diventa l’obiettivo primario.

Quindi la politica del personale nel terzo millennio è certamente una follia priva di senso, se è vero tutto quanto si è detto in precedenza, ossia che viviamo in una società ove bisogna prevedere l’imprevedibile. Alcuni punti, però, sembrano essere stabili, come:

  • l’obsolescenza delle conoscenze, con una velocità superiore al passato;
  • la centralità delle Risorse umane, in quanto propellente della società dell’informazione;
  • la gestione dei cambiamenti continui delle strutture, la ricerca di alleanze inusuali, la sottoscrizione di accordi con concorrenti per essere sempre competitivi nell’e-business;
  • l’attivazione di forme di apprendimento continuo, anche attraverso formazione a distanza o interattiva e personalizzata.

Per concludere, la cultura del posto sta lasciando progressivamente spazio alla cultura del lavoro e prende corpo la concezione del lavoro come professione. La serenità e l’appagamento del lavoratore si ritrova in una attività che soddisfa (qualità del lavoro) e non si ritrova solamente in una opportunità di guadagno.

Ciò che rimane stabile – per il successo di una impresa – è pur sempre la sua capacità di creare valore aggiunto e produrre ricchezza per il Paese.

Dirigenti in Puglia
Anno 8 – Maggio 2002 – n. 3